通过不确定性讲述商业故事：并购

微软将以 70B 美元的价格收购“强大的”Activision Blizzard Inc. 的消息让游戏行业充满了热议。 《华尔街日报》写道，此次合并将试图“通过扩大这家软件巨头的重磅视频游戏库并加强其吸引消费者使用其云游戏服务的努力来撼动游戏行业。”

你听过多少次这个故事？ X 公司正在以百万美元的价格收购 Y 公司。 这次合并有望成为……最雄心勃勃的……最有利可图的……改变 Z 行业之一。 并购故事中使用了最高级的词，我们不禁想象这家新合并的公司所承诺的令人印象深刻的影响——无论是改变世界各地消费者的格局，还是成为主导者。 利润将令人瞠目结舌。 

故事将如何结束？ 

与并购充满希望的故事类似，还有并购失败的故事。 XY公司“备受期待”的影响从未实现。 市场范围的扩大和能力的扩大从未实现，令投资者和员工都感到失望。 合并失败的原因是……

虽然原因因交易而异，但通常一个关键组成部分是如何处理两家公司文化的融合。 

在大多数关于并购的早期报告中，专家认为如果两家公司的财务、盈利能力和能力保持一致，这是一笔不错的交易。 但作为一个关键因素，企业文化往往被忽视或低估。 

考虑有史以来最大的合并案例：AOL 和时代华纳。 当它宣布时，人们称这是一项历史性的交易，将彻底改变媒体和互联网本身。 但今天，这笔 350 亿美元的交易被称为历史性的失败。 合并两家公司的文化，在网络泡沫破灭周期的顶部被证明压制了两家公司合二为一的可能性。  

“教训是像对待技术评估、财务评估、客户账户和满意度、法律合同等一样对待公司文化，把它包括在你的尽职调查中，”健康科技公司 andros 的首席执行官 Mike Simmons 说。收购了另一家医疗保健公司 Glenridge Health，以提高其能力。 西蒙斯还强调了直接沟通的重要性。 “从一开始我们就很清楚。 我们收购了格伦里奇。 我们的文化将在这里得到落实。”

紧与松的文化

在最近发表在《哈佛商业评论》上的一项研究中，研究人员发现松散与紧密的公司文化对合并的成功有着深远的影响。 松散的公司文化通常重视创造力和创新，而紧密的文化重视等级和效率。 研究人员“发现，与更明显的松紧分歧的合并总体上表现更差。 平均而言，在合并后的三年中，存在紧松差异的收购公司的资产回报率平均下降了 0.6 个百分点，即每年净收入下降 200 亿美元。”

讲故事是有意义的 

无论并购是否涉及松散的公司合并，每一次合并都会给员工带来不确定性。 在收购和兼并过程中，人们天生就有向自己（和周围的人）讲述故事的倾向。 讲故事是一种有意义的行为。 在不确定的时期，我们最需要故事。 

西北大学心理学教授丹·麦克亚当斯 (Dan McAdams) 说：“故事可以帮助我们理清我们所做的一些决定，并在我们生活的混乱中创造出有意义和明智的东西。” 

通过故事提高文化意识

许多年前，一位来自巴西的前客户在德国家庭和德国社区长大，直到她搬到另一个省份担任新的管理职务，她才意识到自己独特的文化。 在这家公司，她对团队看似不尊重和草率的习惯感到震惊：会议开始得很晚，而且总是充斥着周末的个人故事或分享对最新电影的看法。 

但她认为需要纠正的低效率实际上是社区和团队建设的文化价值。 当她试图执行她认为是常识的规则时，她的团队认为她是紧张和不友善的。 后来，她意识到自己并没有成为她想成为的有效经理，因为她没有意识到自己的文化差异或新公司的文化规范。 

“故事传达了团结人们的文化、历史和价值观……我们共同持有的故事是紧密联系的重要组成部分”，哈佛商学院心理学博士瓦妮莎·鲍里斯和心理学家拉尼·彼得森写道。 分享故事的公司活动和会议为团队建设和跨公司文化的理解创造了机会。 在组织和商业领域，鲍里斯和彼得森继续说：“其领导人讲述的故事有助于巩固关系，而用要点或数字封装的事实陈述则不然。”  

为讲故事创造空间有助于提高管理者和员工对合并公司之间文化差异的认识。 鲍里斯和彼得森解释说：故事“建立熟悉感和信任，让听众在他们所在的地方进入故事，让他们更愿意学习。” 对了解这些不同的公司文化持开放态度是处理合并或收购的实地影响所必需的第一步。 

此外，故事可以帮助团队面对合并或收购过程中出现的挑战和变化。 研究发现，故事，尤其是充满详细斗争和动荡的充满希望的故事，可以帮助人们在具有挑战性的事件中抱有希望并从中获得智慧。  

您的组织中正在讲述哪些故事？

在并购过程中，被讲述的故事很重要。 “我们试图让中层管理人员向他们自己的团队讲述收购的故事和大公司的愿景，”andros 首席执行官 Mike Simmons 说。 “这很难做到正确，最终我们本可以通过更有意识地帮助他们学会用自己的话讲述故事来做得更好。 ” 

尽管新员工的收购和入职最终取得了成功，但西蒙斯认为，如果他以这种方式更好地装备中层管理人员，过渡可能会更加顺利和快捷。

无论有没有指导，员工和经理都会填空并用故事回答他们的问题。 您将如何授权您的员工和经理讲述变革的故事？