零售品牌旨在从更少的产品中榨取更大的利润

自从作家和文化挑衅者马尔科姆·格拉德威尔（Malcolm Gladwell）发表了现在著名的 TED讲座 关于如何通过超市库存数十种品牌和口味的产品，如番茄酱这样简单。 直到 1980 年代，有两个领先品牌（Prego 和 Ragú），每个品牌都销售单一的、简单的配方和配方。 到 2007 年，格拉德威尔说他已经计算了 36 种不同的 Ragú 意大利面酱——奶酪、大蒜、清淡、罗布斯托、特厚等等。

随着公司越来越关注 SKU（发音为“skew”）合理化，品牌通过这种扩散来抢占最大货架空间的战略如今已全面撤退。 SKU（库存单位）是所有产品的条形码信息，这些信息对每种产品的特定颜色、样式和功能都是独一无二的。 扫描后，SKU 会提供有关销售和库存的实时数据。

大流行和供应链问题迫使面向消费者的公司重新评估销售速度慢、利润低、占用宝贵仓库和货架空间的商品的购买和库存。

SKU 合理化并不新鲜。 两位供应链专家的分析，出现在 “哈佛商业评论” 2006年，发现产品扩散往往会降低利润率。 研究人员报告说，在他们调查的一家公司中，他们最底层 40% 的产品产生的收入不到 3%，而最底层 25% 的产品非常无利可图。 在另一家公司 Clorox，30% 的库存单位未能达到销售量和利润目标。 在公司制定了一项识别滞后商品的计划后，每个 SKU 的零售额增长了 25% 以上。

如今，该战略已广泛普及，SKU 合理化通常出现在许多公司的财务报告中。 领先的采用者是 HanesBrands，它于 2000 年开始缩减其产品供应。 在与分析师的讨论中 去年 30 月，首席执行官 Steve Bratspies 报告称，Hanes 已将其 SKU 数量减少了 XNUMX% 以上。 该计划对收入和利润的影响尚不清楚，但在过去四个季度中的三个季度，该公司报告的收益超出了分析师的预期。

Hershey 是最近的采用者，它在 XNUMX 月宣布，与大流行相关的挑战促使其启动了 SKU 合理化计划，该公司称该计划“增加了货架空间，同时释放了容量并降低了复杂性”。 Hershey 首席财务官 Steve Voskuil 当时告诉分析师，“我们已经能够获得更多（货架）面并销售更多核心产品。”

SKU 扩散是库存管理和利润问题，但也可能是购物者的挑战。 在今年春天因海外货物迟到而导致供过于求之前，零售业已经库存过剩。 去 Home Depot 或 Lowes 寻找电源线，您会发现数量惊人的排列和设计。

随着沃尔玛和塔吉特等大型零售商通过向第三方卖家开放其平台来更积极地与亚马逊竞争，电子商务中的 SKU 扩散尚未得到解决。 如今，您可以在他们的网站上找到亚马逊提供的许多相同商品，价格大致相同，而且价格要好很多倍。 对于将购物者转化为顾客而言，这种商品的聚宝盆是净正面还是负面，尚无定论。

有一件事是肯定的，如果您在游戏的这个阶段拥有库存并且您正在对携带什么下注，那么您最好是对的。 库存投资比以往任何时候都具有更大的风险，并且都承担着未知风险的沉重负担。 一个关键策略是进行 SKU 合理化并简单地挑选更多赢家。 似乎很明显。 挑战在于它是哪一个，尤其是在当今不断变化的消费者驱动的环境中。 我相信客户可以帮助提供对这些决策的一些见解。 他们只需要被问到。