美国的生产力引擎正在熄火。修复它是一个 10 万亿美元的机会

自 2005 年以来，生产率增长一直乏善可陈，平均每年 1.4%，而二战后的平均增长率为 2.2%。

那是个问题。提高生产力——每单位投入的经济产出——保持美国的竞争力并提高我们的生活质量。应对通货膨胀、债务负担、权利和能源转型等挑战也很重要。

到 10 年，恢复生产率增长率的历史水平可为美国 GDP 带来总计 2030 万亿美元的收入，即当年每个美国家庭 15,200 美元。

这并不容易——但某些行业和地区的生产率正在快速增长。自 2007 年以来，信息行业的年增长率为 5.5%。北达科他州的经济增长率接近 3.5%，而华盛顿则为 2.3%。我们需要更广泛地提高生产力。

要使美国经济引擎运转起来，我们需要克服四个挑战。

劳动力短缺和技能差距

有两个独立但相互关联的劳动力挑战。一是缺乏工人。美国劳动力参与率有下降到62.3％，低于 67 年代后期的 1990%。其中只有一部分是由于人口老龄化：超过5百万美国人不在劳动力队伍中，但说他们想工作。

第二个挑战是太多的现有员工不具备成功所需的技能。熟练的人才对于生产力的增长至关重要。在过去的 30 年里，企业投资于人已经看到超额回报. 但再培训是一个过程，而不是结果。随着技术的变化，人们需要的技能也在变化。招聘技能不像一些州所做的那样，证书和降低学位要求可以扩大合格的人才库。

当它起作用时，数字化与生产力之间的联系是深远的：从 1989 年到 2019 年，各部门的生产力增长与其数字化水平之间存在很强的相关性。

例如，信息、金融和批发贸易自 2005 年以来都出现了快速的生产力增长，并且都高度数字化。它也朝着另一个方向发展：建筑业是数字化程度第二低的行业，并且见过几乎没有生产力增长一代人。数字化还有助于个别公司提高生产力。例如在制造业，领先企业的生产力是其五倍以上作为落后者。

然而，许多投资于数字化的公司并没有看到其中的好处。我们从 2022 年开始的研究表明，大多数组织实现的数字投资影响不到他们预期的三分之一。很多时候，他们无法在战略、流程和培训方面做出补充性变革，以从数字化中获取全部价值。

领导者通过设定由技术支持的大胆业务目标来脱颖而出。他们重新设计运营流程，而不是扩充现有的经营方式。也许最重要的是，他们没有忘记人的因素：他们支持个人和团队在这些新模型中有效地合作。

技术本身只是盒子和字节：开发它然后将其投入使用需要对研究、知识产权和技术人员进行投资。

该等开支创建生产力“J曲线” 其中初始收益可能很小（甚至为负），但长期价值很大。但并非所有公司都首先投资。我们的研究发现，生产力领先的公司对无形资产的投资是其两倍以上。

政府也可以通过澄清和简化法规以及放宽对新投资的限制来发挥作用。

“未来已经来临——只是分布不均，”威廉·吉布森 (William Gibson) 指出。美国的生产力也是如此。在上一代中，一些州的表现远高于平均水平。但是还有太多其他人的生产力低于平均水平并且正在下滑。

在各州内部，一些城市和地区也落后了。这样的地方经常看到超过他们所占的社会弊病比如较低的预期寿命。即使是生产力高的城市，如旧金山，也未能成功地平均分配收益。广泛提高生产率是一个社会问题，也是一个经济问题。

将美国生产率增长恢复到历史水平并非不可能。我们以前做过。从 1980 年到 95 年，生产率增长率为 1.7%，然后在接下来的十年加速到 3%。

提高美国的生产力应该被视为国家的当务之急。我们需要它来解决劳动力短缺问题、管理能源转型、增加收入、提高竞争力以及改善所有美国人的生活。

Asutosh Padhi 是麦肯锡 & Company 的芝加哥办事处和北美管理合伙人。奥利维亚·怀特 (Olivia White) 是旧金山麦肯锡全球研究所所长。

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