Vital Farms 如何在接受远程工作和建立多样性的同时避免重大辞职

工人们以创纪录的数量自愿辞职，这就是所谓的“大辞职”。 事实上，根据美国劳工部的数据，在 11 年 2021 月至 19 月期间，超过 XNUMX 万工人离职。 许多公司都在寻找这种经济趋势背后的驱动力。有无数种理论，但最合理的解释之一似乎是人们在应对 COVID-XNUMX 大流行近两年后正在重新考虑他们的优先事项。 

为了更好地了解这一趋势并跟进之前关于以利益相关者为中心的业务的对话，我与位于德克萨斯州奥斯汀的道德食品公司 Vital Farms 的总裁兼首席执行官 Russell Diez-Canseco 进行了交谈。 作为自 2015 年以来获得认证的 B 公司，Vital Farms 通过对其利益相关者的承诺来平衡目标与利润，利益相关者包括其员工、家庭农民网络、供应商、客户、消费者、社区、环境及其股东。  

他强调，拥抱以人为本的文化很重要，以及该战略如何帮助其他公司与员工建立牢固的联系。 “如果人们最基本的需求得不到满足，就很难建立一种高绩效的文化，”Diez-Canseco 说。 倾听员工的需求并坚持做出改变以适应这些需求有助于公司在整个大流行期间不断发展。

在我们的对话中，作为我对目标驱动型业务的研究的一部分，Diez-Canseco 讨论了接受远程工作并寻找将体验带入连接的方法，继续与 Vital Farms 的 250 多个家庭农民网络建立牢固的关系，并增加他们的多样性、公平性和包容性努力。 

克里斯托弗侯爵： Vital Farms 如何首先应对 COVID-19 并调整其作为一家公司的做法？

拉塞尔·迪兹-坎塞科： 我们开始时就像每个人在 2020 年 XNUMX 月所做的那样，只是试图利用当时所有人所掌握的有限信息尽我们所能。 在我们远程工作了几个月后，我们意识到很多人都喜欢它，包括我。 

所以，我们开始问每个人他们喜欢什么。 我们从不作为高级领导团队进入会议室并代表我们的工作人员做出这些决定； 我们问他们想要什么。 大约 90% 的员工表示他们想要灵活性——选择是否可以进入办公室的自由。 当我们做出这个决定时——我们是否应该永久离开办公室——我们与其他有远程工作经验的公司进行了交谈。 我一直听到的是，当您等待回到“真正的”工作方式时，您不能将远程工作视为一个要尽量减少的问题。 你必须完全接受它。

正是在听到这些反馈后，一些事情对我来说变得非常明显。 首先，在我们承诺远程工作之前，当我们等待回到办公室时，整个体验会让人分心。 其次，只要我们仍然根据世界的方式进行预算 用过的 为了工作，我们将在为偏远地区的人提供连接方面的投资不足。

虽然我们意识到我们可以在房地产上省钱，但我从那些有偏远文化经验的人那里得到的建议是，不要把节省下来的钱看成是降低底线的钱。 该预算现在应该是您的旅行和连接预算。 基本上，不要为了钱而选择远程工作。 以人为本，尽你所能。

因此，在 2021 年初左右，我们决定不再拥有总部大楼。 我们会将远程工作作为我们的“永远计划”。 在远程工作三个月后，出现了一个有趣的现象。 我们意识到我们可以从全国任何地方雇用人。 这成为了一个绝佳的机会，因为现在我们正在吸引我们通常不会遇到的优秀人才。 事实上，如果您查看统计数据，早在 65 年 2020 月，我们大约 33% 的工作人员都在德克萨斯州奥斯汀。但今天，只有 XNUMX% 的工作人员在奥斯汀。 因此，我们已经承诺，并且我们正在努力满足每个人的需求。 

侯爵： 您能否详细谈谈不同团队在连接方面的工作方式？ 您的员工是否有实际可以去的空间，或者您是否根据需要租用空间？  

迪兹-坎塞科： 当我们宣布我们不会回到办公室作为坐在办公桌前的地方时，我们成立了一个来自整个公司的委员会，将我们的办公室重新想象成一个共享的工作空间、一个聚会空间和一个庆祝空间。 因为仍然存在面对面的创意、协作、培训和连接需求，我们希望全力支持。 

我们目前正在将我们在奥斯汀的办公室改建为共享工作空间。 我们还有一些附属空间，我们允许人们预订。 但本着不希望将房地产储蓄收入囊中的精神，我们通常租用会议室、酒店房间或会议室。 我们明智地使用我们的资源，但如果我们需要聚在一起，我们就聚在一起。 当您承诺从上到下、从右到左，将远程工作作为您将要运营的唯一方式时，您就可以运用我们的持续改进思维来解决与远程工作相关的问题。

举个例子：去年秋天，我参加了一次会议，另一位 CEO 分享了他们亲自协作所采用的一些做法。 他分享了一个我喜欢的非常简单的想法——我们已经开始尝试。 他说，当你在一个会议室里，每个人都亲自在一起，但一个人是远程的，远程的人的体验是完全不同的。 他们看着每个人都在互相交谈。 他们站在会议桌的尽头，只是看着一屋子的人参与进来。 他说，让会议更易于访问的一种方法是让会议室中的每个人在会议桌旁使用自己的笔记本电脑实际参与在线会议，而不是使用墙上的大屏幕。 这样，您就可以与对面的人交谈，而远程的人可以看到您的脸，就像您在进行 Zoom 通话一样。 这是一个绝妙的主意，因此我们不断在世界范围内挖掘像这样的掘金，以加强我们实践偏远文化的方式。

侯爵： 关于远程工作，您会给其他 CEO 提供哪三条反馈？

迪兹-坎塞科： 第一个可以追溯到我们的利益相关者模型。 您必须开始考虑您的员工，而不仅仅是考虑如何让他们高效工作。 一旦您开始将人视为人，您就可以开始就他们的希望和梦想、他们的需求和真正的局限性提出正确的问题。 因为真的，如果人们最基本的需求得不到满足，就很难建立一种高绩效的文化。 

其次，如果你要让工作远程工作，你必须接受它。 在我们回到办公室之前，你不能把它想象成我们要坐下来解决的事情； 你必须完全承诺。 这将告知您需要花多少时间投资于创造性的解决方案和考虑预算。 我们团队中有一个人可能会花费三分之一到一半的时间来考虑远程连接、计划活动以及寻找可以做诸如教授烹饪课之类的事情的供应商。 我们正在努力利用我们喜欢在一起的所有东西，并找到一种方法以某种方式为生活在全国各地的人们带来一点这种体验。 我们仍在学习，但我认为它非常有效。

最后，不要认为远程工作是一种省钱的方式。 从与您的员工交谈开始，因为最终它必须来自关心利益相关者的地方。 如果不是，那么您将优化错误的东西。 

侯爵： 让我们转移一下注意力。 我们之前讨论过您与作为您的供应商的家庭农场的合作。 我很想听听您在整个 COVID-19 期间为加强这些关系所做的工作。 

迪兹-坎塞科： 我们非常有意识地投入时间、金钱和精力，与我们的供应商成为真正的优秀合作伙伴。 这并不一定意味着付给他们比其他人更多的钱。 这意味着对我们的利益相关者的可持续成果的承诺。 我们专注于帮助确保它们在经济上可行。 那看起来像什么？ 嗯，我们有大约 25 人支持我们的 250 多个家庭农场网络，这是 10 比 25 的比例。 而这 XNUMX 个人有很多工作，其中之一就是与他们的农民建立相互问责的关系。 

另外，我们希望确保农场每天发生的事情符合或超过我们的品牌标准。 但这一切都始于我们与他们的关系的基础。 因为如果我们所做的只是每天都出现并试图发现我们的农民做错了什么，或者让他们感觉我们总是给他们一个纠正错误列表，那么建立一个基于信任的关系真的很难。 这 25 个人的主要职责是支持他们取得成功、真诚并建立友谊，这一切都在他们决定要与我们合作之前完成。

我记得读过有关麦当劳大学以及他们如何提供培训的信息。 他们的工人在成为特许经营权所有者之前要接受培训。 因此，我们甚至在潜在农民注册之前就为他们提供培训。 他们中的许多人以前不是家禽养殖者，我们希望他们确切地知道他们正在从事什么工作。

侯爵： 如果他们还不是家禽养殖户，他们的背景是什么？

迪兹-坎塞科： 他们是其他类型的农民。 也许他们是他们社区的支柱，致力于以正确的方式做事。 也许他们在该国的正确地区拥有正确的土地。 现在，他们希望巩固并重新将他们的农业专业重点放在家禽上，并与我们合作。 

因此，我们在整个关系中进行交谈并提供支持。 比如，“嘿，如果你很好奇，那么让我们教你更多，以确保你知道自己在做什么。” 例如，我们的一个农民可能想建造一个新的谷仓来满足我们公司的规格，而他们以前从未管理过这种建设项目。 然后我们会有人出来拉他们的手，因为他们与供应商合作等等。 当他们的第一批鸟类到达时，我们将提供额外的特别关注，因为我们知道所涉及的挑战。 这主要是关于我们如何帮助他们并帮助回答他们的问题。 在特许经营的世界里，我认为它被称为商业成功经理——有人进来并说“这是其他一些农场正在做的事情，他们正在看到结果。”

另外，我们有很多审计。 但我们专门使用第三方进行审计。 这减轻了每周出现的人和农民之间的关系的压力。 现在这两个人可以简单地一起通过审核，而不是感觉他们是 29 天的朋友，突然到第 30 天他们是敌人。

我不能保证每周 24 天、每天 XNUMX 小时，我确切地知道发生了什么。 因此，确保一切都按照我们所说的方式，日复一日地工作的最佳方法是在我们和农民之间建立一种基于信任的关系、所有权和参与度。 这就是我们要成功的方式。

侯爵： 接下来，我想了解更多关于贵公司的 DEI（多元化、公平和包容性）重点的信息。 为什么你认为它很重要，它们有什么影响？ 

迪兹-坎塞科： 在谈到 DEI 时，我清楚地听到的是，这是一段旅程，而且你从未完成过。 所以，我不会告诉你我们已经完善了这一切。

当我成为首席执行官时，我们还不是一家上市公司。 董事会主要由私人投资者组成。 多年来，我们进行了几轮私人投资，通常当您投资时，您有权获得董事会席位。 所以，我们有一个由白人男性、私募股权、风险投资、善意的影响力投资者组成的相当同质的董事会。 他们的专业领域一直是金融交易收购。 

所以，我说，“这是我第一次担任 CEO，但我认为我们的董事会需要一些多元化。” 我知道这会带来更多的思维、经验和专业知识的多样性。 例如，我想要一个了解品牌的人，因为我们在一家品牌消费品公司。 但我们董事会中没有人是品牌专家。 所以我知道我们的董事会需要一位营销领导者。 

我在食品行业长大的一句古老格言是，您希望您的员工反映您的消费者，因为如果您无法了解他们的世界，很容易无法与消费者的需求联系起来。 那看起来像什么？ 根据我的经验，在这个国家以零售方式购买食品的大多数人是女性，因此我们的董事会和领导团队可能需要更多女性。 然后你可以在许多多样性元素中发挥这个思维过程。 

董事会非常支持这些变化。 我们的一些董事会成员甚至表示，如果我们找到合适的人选，他们愿意释放他们的董事会席位。 因此，我们聘请了一家大型招聘公司为我们提供建议。 他们有一个称为董事会矩阵的工具，您可以在其中识别所有董事会成员并谈论他们为 Vital Farms 带来的所有东西。 然后你找出差距并寻找填补差距。 这创建了一个我们可能正在寻找的人的列表。 在过去的两年里，我们建立了我们梦想中的董事会——我相信，这个董事会在种族、民族取向和性别方面有三分之二的多样性。 这是一个令人难以置信的高性能板； 它与橡皮图章板相反。 问题、鼓励和思考也因此变得更加丰富。

侯爵： 整个公司的其他部门怎么样？ 

迪兹-坎塞科： 那句老话是什么？ 如果你想走得快，就一个人走。 但如果你想走得更远，那就一起走吧。 我可以做一件快速的事情，因为它更受我控制。 我可以将新人带入我的高级领导团队。 我可以尝试用多样性填充漏斗的顶部。 

一年多以前，我的高级领导团队中有一个女性，我们其他人都是白人男性（我是西班牙裔，但我也是白人）。 今天，我们是一个性别平衡的领导团队。 我故意填补了漏斗，结果证明非常有可能拥有一个性别平衡的高级团队。 在整个组织的其余部分，它的发展速度较慢。

但我们已承诺对 DEI 进行内部投资，将这些主题嵌入我们的运营方式中。 我们打电话给国家多元化委员会，它建议我们如何将多元化作为一个组织来接受。 接下来，我们聘请了一位 DEI 经理，事后看来，我们应该在几年前就这样做了。 但迟到总比没有好。

我们需要一个能够为这项计划带来大量精力并让我们对内部负责以取得我们想要取得的进展的人。 有文件记录的目标来自一个文化委员会，通过庆祝我们员工之间的许多独特差异并建立更密切的联系来增强归属感，以及一个健康委员会，负责监督专注于心理、身体、财务和职业的企业健康计划健康。 这一切都体现在“先走后跑”或“完成胜于完美”的精神中。 随着我们继续这一旅程，未来几年我们还有更多工作要做。