科尔的新战略仅仅是平庸的一个稍微好一点的版本吗？

上周，Kohl's 使用了它的 投资者日介绍 大胆地宣布 它不再是百货公司，而是一个“专注于积极和休闲的生活方式目的地”。 管理团队随后制定了一系列举措，旨在实现这一愿景并加速长期盈利增长。

让我坦率地说——带着强烈的谦逊——我可能无法在接下来的分析中做到 100% 客观，因为科尔的策略看起来与我近 20 年前在西尔斯帮助制定的策略非常相似，其中，剧透警报，并没有完全按计划进行。

无论如何，在某一层面上，科尔分享的战略是明确的、连贯的，并且非常植根于对现代零售的理解。 虽然我个人并不了解科尔的高级领导团队，但他们经验丰富且普遍受到好评。 此外，尽管面临所有 Covid 挑战，但他们仍因提前两年实现营业利润率目标而受到称赞。

在另一个层面上，该计划冒着明显的渐进式风险——我通常称之为“平庸的稍微好一点的版本”——而不是大胆地将它们推向真正卓越的方向——一匹更快的马，而不是一个可以扭转十年的彻底重组的零售商市场份额损失。 在长达两个小时的演示文稿中多次说“转型”和“重塑”是一回事。 实现卓越的旅程要困难得多。 让我们深入了解一些细节。

善

除了强大的领导团队外，科尔士还拥有出色的资产负债表和稳健的现金流。 他们庞大的、几乎完全是场外的足迹通常是一种资产，他们的客户关系的广度和深度也是一种资产，可以用来实现更大的个性化和分类本地化。 重要的是，管理层声称是未来增长驱动力的许多基础产品尚未成熟——比如丝芙兰最终推出 850 家门店——他们的小店战略才刚刚开始。

坏

尽管丝芙兰的推出受到了高度评​​价，它通过亚马逊退货获得了“数百万新客户”，增加了“标志性品牌”（Lands' End、Eddie Bauer、Tommy Hilfiger、Calvin Klein）和其 Active 类别的高速增长，Kohl 的收入在 20 年约为 2015 亿美元，与 2018 年（当 Michelle Gass 成为首席执行官时）相同，并且根据他们最近的指导，到 20 年可能会回到 2022 亿美元。跑到基本上静止不动。

此外，所有这一切都是在 JC Penney 和 Macy's（他们最直接的两家国内竞争对手）关闭 200 多家商店的背景下发生的。 虽然 Covid 的影响使任何分析都变得复杂，但到目前为止，还没有证据表明这些举措正在产生很大的净影响。 相反，这表明 Kohl's 继续失去相对的市场份额。

现实

当我们从一个相对稀缺的世界走向一个看似无限丰富的世界时， 零售市场的中间 一直在慢慢崩溃。 Kohl's 的表现比其大多数百货公司兄弟要好，这主要是由于其在商场外的房地产地位。

然而之后 该行业失去相对市场份额的三个十年 很难为即将发生的大规模命运逆转提出理由。 这意味着 Kohl's 的增长速度要快于通货膨胀并成为一项引人注目的投资，它必须获得可观的、有利可图的市场份额。 但事实是，大量有价值的客户不会更换品牌——并保持忠诚——除非有充分的理由这样做。

几乎所有 Kohl's 提出的数字化和全渠道创新都已被竞争对手实施。 最重要的是，这些购物功能正在迅速成为赌注，而不是差异化因素，它们可能会赢得、增长和留住大量新客户或不常光顾的客户。

Calvin Klein、Tommy Hilfiger、Lands' End 和 Eddie Bauer 的加入并不能完全说明新奇或创新，这些品牌也不太可能成为年轻顾客的猫薄荷。

Kohl 的小店战略非常明智，但声称在一个试点地点取得成功并不能保证其大规模推广。 引用的收入潜力表明，这既是一种防御性举措，也是一种长期推动拨号的举措。

总而言之，让我想起了我讲的故事 在我的书 关于早在 2003 年董事会批准将西尔斯转变为“活跃家庭的生活方式目的地”的战略后，我的一位直接下属对我说的话。我在这里转述：“我觉得我们没有得到支持一个真正获胜的策略。 我们只是得到了对减少吸吮战略的支持。”

正如许多事情一样，更好不一定等于好。 它往往远远不够出色。