供应链可见性。 如果它看起来很简单，请仔细观察。

当今供应链面临的最大风险是供应链领导者对历史实践的根深蒂固的信念。 卓越的功能和企业交易效率主导着数字供应链议程。 因此，我们发现建立多层供应链可见性的进展停滞不前。

忘却很难。 建立供应链可见性需要重新思考传统方法。 今天，公司陷入困境。 在过去十年中，供应链可见性的衡量表明供应链领导者没有取得进步。 鉴于不确定性和可变性的程度，缩小这一差距变得越来越重要。

供应链领导者需要了解所有模式和功能，以提高洞察力。 信号围绕着供应链，但在传统的信息技术 (IT) 架构中并未得到有效利用。

拥抱变革的需要

推动改进始于明确的定义。 有四个主要的可见性数据流：制造、供应商、物流和企业。 自 2015 年以来，我们每年都会在 Supply Chain Insights 中衡量每个流程流中的差距。 底线结论：尽管投资了数百万美元，但该行业并没有进步，而是在倒退，差距更大。

由于前所未有的可变性和经济不确定性，供应链领导者的重点是财务可行性。 在 Supply Chain Insights 最近的一项调查中，年收入超过 48B$ 的制造公司中有 5% 拥有数字供应链计划。 听起来似乎最终会在提高知名度方面取得进展。 正确的？ 不幸的是，答案并没有那么快。 大多数领导者不清楚数字化意味着什么，并且错误地专注于使用传统方法提高供应链的可见性。 在行业中，随着分析能力的提高，没有明确的路线图来定义核心能力。

为什么能见度这么难？ 影响因素很多：对齐、数据延迟、供应网络延迟、语义协调和通道翻译延迟。 都是障碍。 当前流程是批处理，数据通过应用程序编程接口 (API) 从一种关系数据库技术转移到另一种关系数据库技术。 传统的集成方法会增加数据处理的延迟。

然而，IT 问题比组织障碍更易于管理。 每个功能（销售、市场营销、制造、计划、物流和采购）都有不同的数据结构嵌入到流程中以推动功能卓越。 卓越的功能定义不一致，常常使供应链失去平衡。

此外，团队感到需要接触数据并参与手动流程。 随着可变性的增加，过程延迟（做出决定的时间）呈指数增长。 在我们的研究中，我们发现组织需要四到六个月的时间来根据大流行高峰期的市场数据做出决定。

下面显示的全球供应链压力指数表明需要进行更改。 供应链中断的情况仍然比过去十年中的任何时候都严重。 组织需要改变他们的方法。 供应链可见性和供应链领导者无法重新考虑他们的方法是一个问题。

什么是供应链可见性？

那么，为什么我们不破解这个难题，解决供应链可见性这个问题呢？ 为什么我们被困住了？ 第四次工业革命、4IR 或工业 4.0 概念化了 21 世纪由于互连性和智能自动化的增加而导致的技术、行业和社会模式和流程的快速变化。 1999 年，英国技术专家 Kevin Ashton 创造了物联网 (IoT) 一词来定义连接人和物的网络。 出版时，大多数人认为主题是科幻小说。 今天，物联网——一个由收集和分析数据并自主执行任务的连接对象组成的庞大网络——正在成为现实。 由于 5G 和数据分析等通信技术的发展，实时数据的数量和相关性都在增长。 问题在于供应链流程是由内而外的。 因此，除非我们重新考虑企业架构，否则没有简单的方法可以与物联网生成的渠道、供应商和物流数据进行互操作。

供应链可见性是产品和服务的可跟踪性或可追溯性，包括订单状态和从转换到接收的实物产品发货。 这包括物流活动和运输以及多层网络中事件和里程碑的状态。 有效解决方案的设计需要构建基于角色的解决方案，以推动规范和预测分析来推动行动。

_{学习提高网络可见性的五个经验教训}

如果您正在为供应链中的黑洞和无法使用网络数据而苦苦挣扎。 坐下来反思过去十年的五个教训。

第 1 课。弄清楚。 最大的问题之一是在不明确的情况下使用术语可见性。 映射您的供应链黑洞。 了解延迟和语义协调的问题。

行动项目。 组成一个跨职能小组，反思过去一年的问题。 使用这种洞察力来了解您的供应链可见性机会。 建立一个指导联盟，以避开闪亮物品的市场炒作，并建立一个可行的解决方案。

第 2 课。 供应链是一项团队运动。 启用跨团队的信息流。 供应链可见性中的数据管理应满足整个组织中多个角色的需求。 供应链应该是一项团队运动，但在大多数组织中，IT 组织没有团队可以合作。 不同的要求和影子 IT 投资是一个问题。 争取胜利，并根据基于角色的角色需求建立跨职能的可见性。

行动项目。 在映射由于延迟导致的供应链黑洞之后，确定奖品的大小。 弥合这些差距并减少获取数据和做出更好决策的时间将是多么有价值。 每个组织的答案都不同，但需要回答才能向前推进。

第三课。 紧密集成增加脆弱性：降低弹性。 不幸的是，大多数供应链领导者不了解集成和互操作性之间的区别。 整合不是答案。 相反，数据需要以最小的延迟跨不同的技术流动，重点是保留语义层。 好消息是，通过使用 NoSQL 和低代码方法，这是可能的。 不幸的是，只有 7% 的商业领袖是愿意探索新方法的创新者。

行动项目：学习一门新语言。 明确定义集成和互操作性之间供应链可见性方法的差异和功能。 关注的不是流程的集成，而是数据的同步和协调。 在行业中，有许多写得不好的 RFP，只会混淆市场。

第 4 课。 由于收购和收购，网络能力停滞不前。 供应链越来越依赖于网络流动（商品和服务通过多个节点和贸易伙伴的移动）。 在过去十年中，由于解决方案整合和风险投资收购，构建网络解决方案的创新停滞不前。 可悲的现实是，尽管技术可能性不断发展，但多层网络解决方案的功能在过去十年中相对没有变化。 没有简单的方法来推动 XNUMX 个主要多层网络提供商之间的互操作性。 （有关详细信息，请参阅脚注。）

问题？ 有四个。 每个网络解决方案都在一个孤岛中运行。 此外，稳步整合和风险投资收购阻碍了创新。 能够推动互操作性的大型供应商——Amazon
AMZN
， 谷歌， 和 微软MSFT
- 在企业应用程序的有限愿景上保持观望。 随着 FourKites、Project 44 和 Transvoyant 等物联网提供商对物联网平台的演变，人们普遍感到困惑。 不要将信号生成与跨网络使用数据的能力混淆。

要采取的行动？ 制造商和零售商需要明确建立网络能力并建立购买中心。 建立供应链可见性的问题之一是缺乏清晰的愿景和买家。 现有网络的当前客户需要迫使像 SAP 和 Infor 这样的大公司通过单点登录来推动网络之间的互操作性。 与亚马逊、谷歌和微软合作的公司需要推动他们获得有关构建网络功能的系列文章。

解决问题需要新思维。 不要错误地认为通过实施企业资源规划 (ERP) 和传统规划应用程序可以提高供应链的可见性。 二十年的 IT 投资清楚地证明这不是答案。

要采取的行动？ 通过深入了解 Web 2.0 和 3.0 分析能力的艺术以及实时数据的意义和使用，明确定义新愿景并探索新思维。

结论。

供应链可见性是一个巨大的机会，但也是一个问题。 机会比比皆是，但由于传统思维而仍然难以捉摸。