您从未听说过的最佳供应链公司

管道和供暖产品的增值分销商弗格森 PLC 于 14 月 XNUMX 日公布了第三季度业绩^th. 在截至 30 月 XNUMX 日的九个月内^th 它们创造了超过 20 亿美元的收入，增长了 27%，并产生了四分之三的十亿美元营业利润。 尽管它们的规模很大，但业内外很少有人听说过它们。

获得收入后，迈克尔·雅各布斯接受了采访。 Jacobs 先生是弗格森公司供应链的高级副总裁。 虽然名义上是经销商，但“供应链管理是我们的核心竞争力。 我们围绕这一点建立了我们的组织。” 特别是，弗格森的供应链是为速度和提供高服务水平而构建的。 “99.8% 的库存产品在同一工作日从我们的配送中心发货； 这是任何行业中最好的品种。” Ferguson 围绕需要获得各种产品、高填充率和交付速度的客户的需求建立了他们的供应链。

弗格森供应链

弗格森拥有庞大而复杂的供应链。 Ferguson 为美国和加拿大的 9 个专业客户群（超过 40 万客户）提供管道和供暖产品。 他们销售超过一百万种产品，尺寸从非常小的铜配件到 34,000 英尺的管道。 该公司从 30 个国家的 22,000 家供应商处采购商品。 每年有 53 个集装箱通过 5,300 个港口。 他们经营自己的车队和拥有 2 辆卡车的专用车队。 这些卡车的尺寸从半卡车到送货车不等。 货物流经 14 个进口中心、66 个位于北美战略位置的配送中心、1,700 个最后一英里航运枢纽和近 XNUMX 个分支机构。

在美国，弗格森在 6.5 个配送中心拥有 10 万平方英尺，在其分支机构网络中拥有 35 万平方英尺。 这就是使超过 95% 的美国人口可以在当天和次日送达的原因。

货物以多种方式交付给客户。 当然，产品可以在分店取货。 但在线订购支持已经挑选和包装的产品的店内取货或路边取货。 产品可以运送到工作场所或营业场所。 反过来，交付可以从配送中心发货或从供应商处直接发货。 该公司正在其主要站点试行安全储物柜以存放库存。 这将允许每周 24 天、每天 XNUMX 小时访问他们的产品。

更复杂的是，弗格森是一家收购型公司。 在年报涵盖的财政年度，公司进行了七次收购和一次资产剥离。 这些收购增加了数亿美元的收入。

充分利用人

推动优秀的供应链取决于招聘和管理人员的方式、流程和使用的技术。 在他们报告关键绩效问题 (KPI) 的年度报告中，他们不仅报告核心财务指标和 NPS，而且还有人员指标。 他们的员工敬业度调查使弗格森能够了解司机对他们 31,000 名员工的敬业度的影响。

该调查侧重于关于倡导、自豪、满意度和承诺的四个参与问题。 员工必须同意所有四个问题才能被视为“敬业度”。 56% 的受访员工敬业。

该公司还对公司、分支机构和仓库的员工进行内部气候评分。 每个地点都有一个气候评分，用于考察该地点团队的参与度和满意度。 如果你想要敬业的员工，你需要优秀的管理者。 “分数与经理处理问题、指导和领导运营的方式有很大关系，”雅各布斯先生解释说。 “这是经理职责的重要组成部分。” 经理的直接下属对其经理进行匿名、自下而上的评级。 这些分数会影响经理自己的评级。

如果您想要敬业的工人，则安全需要放在首位。 该公司记录了 1.9 起工伤，导致工人每工作 200,000 小时就必须就医或回家。 这比上一年提高了 10%。 该公司已在该指标上显示出持续改进。 Jacobs 先生表示，这种安全文化反映在他们管理 COVID 的方式上。 该公司被指定为需要保持开放的重要业务。 公司努力创造合适的环境来保障员工的安全。

培训显然也很重要。 年度报告提到了公司提供的各种不同类型的培训。 但雅各布斯先生讨论了对特定供应链分析师队伍的培训。 该公司使用 Coupa 的网络设计工具。 这是维持良好供应链的重要分析工具。 网络设计软件可以对库存的位置提供复杂的分析，从而在改善服务的同时最大限度地降低成本； 设施应该在哪里实现相同的目标； 重要的并购见解； 以及了解车队应该有多大，需要什么样的车辆，以及它们应该在哪里。 弗格森每年使用这个工具进行 20 到 30 项研究。 一项研究可以节省数百万美元，同时保持甚至提高服务水平。

然而，有效地使用这个复杂的工具需要培训和成熟度模型。 Coupa 的成熟度模型相当详细。 它检查团队中人员的技能、与供应链设计相关的流程、技术和战略。 弗格森正在努力提高成熟度曲线。

关键流程

流程是公司运作方式的基础。 在许多情况下，流程是在指导工人如何以及做什么的应用程序中实例化的。 流程是一个很大的话题，但有两套流程更值得一提的是弗格森的采购和全球贸易合规流程。

在 COVID 期间，许多公司都在努力获得供应。 “即使对于国内制造商来说，交货时间也延长了，因为他们从海外采购原材料。 Jacobs 先生解释说，交货时间从 2 周缩短到 14 周。 采购对于保持最重要产品的库存至关重要。 Ferguson 倾向于与更大更复杂的制造商合作，并寻求通过与其供应商系统集成的计划系统共享六个月的订单预测。 在 Covid 期间，弗格森告诉他们的供应商，“如果你只能生产我们 40% 的订单，那么这就是我们想要的 40%。 我们 20% 的库存单位（独特产品）推动了我们 80% 的销售额，”Jacobs 先生解释道。 “我们希望优先考虑对客户重要的事情。 在 COVID 期间，我们保持了 97% 的填充率！”

该公司还获得了最高级别的 CTPAT 认证。 海关贸易反恐伙伴关系 (CTPAT) 是美国海关和边境保护局 (CBP) 的一项计划，旨在加强国际供应链并改善美国边境安全。 与没有此认证的企业相比，Ferguson 能够掌握围绕该认证的全球贸易流程，使货物通过海关的速度更快，检查次数更少。

弗格森投资最佳技术

Jacobs 先生提到了一个著名的行业分析师咨询小组，该小组就公司应该购买什么样的供应链软件提出建议。 他认为这家公司倾向于推荐大型企业资源规划公司提供的集成解决方案。 这不是弗格森走的路。 “我们着眼于集成解决方案，但最终，我们正在寻找最好的产品。”

除了上述 Coupa 之外，该公司还与 Logility 合作进行需求规划，并与 Infor Nexus 合作，为其全球入站供应链提供供应链可见性。 在这两种情况下，他们都在研究使用他们的数据科学家团队来利用机器学习来改进预测和估计到达时间。 Jacobs 先生总结了他们的技术战略，他说：“过去 3 到 5 年，我们一直在升级我们的供应链系统，以保持领先地位。”

他们使用的是旧的 Koerber 仓库管理系统，但该系统是有效的，他们不打算升级或更换它。 Koerber 解决方案不仅用于管理配送中心，还用于提供其进口中心、管道堆场和许多仓库的库存可见性。

他们正在使用来自一家小型供应商的运输路线和调度解决方案，Jacob 先生认为该供应商具有战略意义，因此不愿点名。 这是集成到其电子商务平台中的关键应用程序之一，可让客户随时了解其订单详细信息通过在整个交付车队中实施的地理定位技术，客户可以查明运送订单的卡车的确切位置，并准确知道有什么被装载在那辆卡车上。 这使承包商可以为未来的一天做计划。

此外，弗格森的全渠道能力在 Covid 期间得到了加速，但这些能力在很大程度上不是自动化的。 他们将安装来自该解决方案的最大供应商之一的分布式订单管理解决方案，但在实施完成之前，他不愿意谈论供应商。

但最值得注意的是他们对仓库自动化的投资。 去年，丹佛的一个 450,000 平方英尺的配送中心上线。 该系统使用 16,000 平方英尺的货到人机器人系统来自动拣货。 该设施 60% 的产品挑选都是由该系统完成的。 该系统可容纳 49,000 个箱子和 26,000 种产品，并利用机器人将这些产品箱运行在模块化网格上并送到包装站。 该系统将材料的人工处理减少了 50%，从而提高了拣选精度、降低了成本并减少了伤害。 凤凰城的一个具有相同自动化功能的新设施即将上线。 他们将寻求在未来几年在大都市地区引入更多的自动化仓库。

结论

Ferguson 使用净推荐值 (NPS) 作为其客户服务的核心衡量标准。 他们在年度报告中打印这个分数。 调查问：“您将弗格森推荐给朋友或同事的可能性有多大？” 客户以 0（糟糕）到 10 分之间的评分做出回应。 这个数字代表那些给他们打 52 分或 8 分的客户减去给他们打 60 分或输掉的客户。 他们得了 XNUMX 分——一个可观的分数。 他们从 XNUMX 分下降了 XNUMX 分——这是一个非常非常好的分数——他们认为主要是因为难以确保全球供应和及时通过港口。 当然，这些供应链问题并不是弗格森独有的。 它们影响了整个经济和几乎所有部门。 供应链能力和他们的文化是他们在 NPS 上表现的关键。 而 NPS 反过来又与财务业绩相关。

我从未见过分销商、零售商或制造商在年度报告中像弗格森那样详细讨论他们的供应链。 供应链管理显然是弗格森战略和竞争差异化的核心。 弗格森可能是大多数人从未听说过的最好的供应链公司。