大流行永远改变了供应链管理行业

权威人士通常会展望未来并预测一个行业或专业将如何变化。 有时，回顾过去并注意过去几年发生的机会可能会更有洞察力。 供应链管理行业的变化是巨大的。

首先，“供应链管理”一词在 COVID 之前并未普遍使用。 如果专业人士说他们从事供应链管理工作，那么他们就必须解释这意味着什么。 不再。 然而，现在，这个词虽然无处不在，但已成为某种借口。 如果你去一家商店找东西，但它不在那里，商家可以把它归咎于供应链，不管真正的原因是什么。

其次，全球各国提供了大规模的金融刺激措施，以防止世界陷入萧条。 这行得通。 但是，它也改变了劳资关系。 简而言之，工人有更多的选择。 很难找到和留住工人。 结果是，公司需要考虑士气，而不是如此专注于劳动效率。 例如，在仓库中，一种解决方案是劳动力管理。 劳工管理系统将工作分解为非常细化的活动，为在分配的时间内完成这些任务设定目标，并根据一天中的时间标准衡量工人的工作情况。 事实证明，这些解决方案可以显着提高生产力。 但现在，仓库管理解决方案提供商谈论游戏化——应用程序如何让员工的工作变得有趣？

自动化的趋势从未消失。 但在许多工厂和仓库中，很难找到工人已经成为一个巨大的挑战。 结果，已经快速增长的仓库机器人和灵活的工厂自动化市场变得更加强劲。

第三，所有 COVID 供应中断都使人们需要更好的供应链风险管理。 风险管理一直很艰难。 跨国公司知道可能发生的事件可能使他们损失数千万或数亿美元。 但这些事件是不可预测的——它们可能会发生，也可能不会。 许多可能发生的个别事件是如此罕见，以至于被称为“黑天鹅事件”。 这样做的结果是，公司无法计算改进这些能力的投资回报。 因此，许多公司大多不投资这项技术。 公司通常会在灾难发生后接受改进的供应链风险管理——在马已经逃离燃烧的谷仓之后。 例如，汽车行业在福岛核灾难后接受了风险管理。 COVID 是适用于所有行业的福岛类事件。

但随着公司采用先进的风险管理解决方案，他们发现，虽然其中一些解决方案非常擅长实时识别供应链上一层的风险，但它们无法识别供应链上几层发生的风险——所以称为“n层问题”。 但事实证明，COVID 供应中断经常是一个 n 层问题。 例如，由于半导体芯片短缺而损失数十亿美元的汽车行业，其供应商无法获得产品所需的芯片。 因此，原始设备制造商无法获得所需的组件和汽车零部件。 Everstream Analytics 已经证明，结合大量数据、图形数据库和人工智能，他们可以以更少的工作量和更高的可靠性完成识别这些 n 层供应商的艰巨工作。 Interos 声称也这样做，但我无法通过与他们的一位客户交谈来验证这一点。

与术语供应链管理一样，用于描述风险管理的词汇也不够准确。 商业专业人士谈论“敏捷性”和“弹性”，就好像它们是一回事。 他们不是。

拥有敏捷供应链的公司可以对需求的大幅增加或减少做出快速反应。 或者它可以看到供应或物流中断，这将比竞争对手更快地影响他们。 这种先进的可见性可以让他们比竞争对手更快地锁定供应短缺的物品或所需的运输。 一家敏捷的公司就像足球中的半后卫，可以根据空位快速向左或向右飞镖。

与敏捷性相反，一家有韧性的公司正在尽其所能为他们将面临的不可避免的冲击做准备。 他们就像一名运动员，进行必要的艰苦训练以帮助他们脱颖而出。 这些公司正在转向从更多供应商那里采购关键零部件，确保类似零部件的供应商不在同一地区，并做更多的近岸采购。 他们还在降低债务水平并持有更多现金。 许多公司在采购经理执行的采购任务中增加了供应商风险管理职责。 简而言之，敏捷是关于能够更快地做出反应，弹性是关于准备。

最后，COVID 对这个行业造成了巨大的冲击。 许多供应链专业人士在巨大压力下长时间工作。 他们的表现令人赞叹。 这场危机帮助公司发现了优秀的供应链员工，这些员工的美德以前被忽视了。 许多职业都得到了提升。 其他年轻的供应链分析师和规划师在几个月内就学会了过去需要数年才能学会的东西。 其他人精疲力尽，离开了这个行业。

总而言之，可以公平地说，供应链管理作为一个职业永远不会一样。 广岛之后，军事战略永远改变了； COVID 同样改变了供应链战略。