为了加速增长，制造商必须在产品之外进行创新

著名的美国企业家史蒂夫布兰克将商业模式描述为您的公司如何创造、交付和获取价值。 几十年来，制造业通过其创造、交付和创新产品的能力来定义这一价值。

这将始终在任何制造商的核心竞争力列表中名列前茅——毕竟，他们从事的是制造业务。 但是他们如何才能加速增长呢？ 随着世界和市场的发展，他们的产品也必须成为故事的一部分，因为他们可以带来的全部价值。 事实上，未来关注增长的公司将不再只关注特性和功能，而是将视野扩大到产品之外，真正以商业模式为中心。

改进的余地

有工作要做。 根据安永最近的 CEO Imperative 研究，只有 30% 的制造业领导者将商业模式创新视为最大的增长和转型驱动力，远远落后于技术 (55%) 和金融 (38%) 等行业。 这反过来又限制了他们在更加活跃的市场中抓住新机会的能力。

作为 Ernst & Young LLP 的负责人， 斯蒂芬奈奎斯特, 说：“大多数制造公司的商业模式主要是为了尽可能有效地将产品推向市场（即，降低成本）。 但在当今瞬息万变的地缘政治和经济格局中，坚持这种以产品为主导的方法会导致僵化和缓慢，实际上会给增长带来风险。”

为了降低这种风险，制造商必须让自己处于更好的位置，以快速响应不断变化的市场条件。 这意味着在他们现有的商业模式的基础上，考虑如何定位他们运营的每一个元素来为公司创造价值。 敏捷性和灵活性——或奈奎斯特所说的“可选性”——是成功的新支柱。

从客户开始

转向这种更加多方面的方法，首先要真正了解他们的组织创造的价值——而不是把产品或成本放在讨论的中心。 相反，公司必须通过客户的眼光来看待价值，并在此过程中开始识别买家群体（和机会），而不仅仅是他们向其销售产品的人。

例如，想象一家工业原始设备制造商 (OEM) 的零件供应商。 该供应商可能会以非常传统的方式看待这种关系； 换句话说，它提供了 OEM 制造自己的最终产品所需的组件。 但如果要采取更加以客户为中心的观点，公司将开始看到，事实上，组件并不是它提供价值的唯一方式。

也许 OEM 看重供应商在多个地区的多个工厂分销其组件的能力，这意味着客户关系不仅仅是产品本身。 一旦零件供应商确定了这种好处，它就会改变围绕价值的讨论。

给我钱

发现这些额外的价值创造机会是第一步，但最重要的因素是找到将它们货币化的方法。 那么，要从上面获取相同的零部件供应商，该公司需要什么才能真正从其分销能力中赚钱呢？ 答：设计并实施一种商业模式，使其能够将其作为服务出售给市场上的其他人。

自然，除了新的运营思维方式外，这种新的商业模式还需要合适的人来推动它。 正如 Nyquist 所说，“你必须建立一个跨职能团队，其决策制定流程能够平衡增长、风险和成本，并允许你根据要交付的产品和/或服务创建各种商业模式选项。” 换言之，真正的商业模式创新还需要重塑组织人才和招聘战略的意愿。

进化不是革命

当然，从传统的、以产品为中心的价值定义转变对绝大多数制造商来说是一个相当大的变化，他们中的许多人将把他们的公司建立在效率、成本优化和产品可用性的传统之上。 这种转变听起来令人生畏。

所以，也许更好的看待它的方式是进化而不是革命。 这并不是要摆脱当前的商业模式。 这甚至不是改变它们。 相反，它是关于公司添加新的商业模式，为收入和增长创造新的机会——不是往往与产品创新相关的增量增长，而是真正的阶梯函数增长，因为它将它们带入新市场。

回到前面的例子，也许同一家零部件供应商通过区块链开发了一种以产品可追溯性为中心的能力。 然后，供应商通过上述步骤来建立一个可以将其作为服务推向市场的商业模式。 除了（而不是代替）其现有产品和分销能力之外，还创造了一个全新的价值流。

事实上，当谈到向以商业模式为中心的创新转变时，这可能是最令人兴奋的方面。 在充满活力的市场无疑面临挑战的情况下，机会比比皆是，抓住机会的潜在方法也比比皆是。 正如布兰克所说，商业模式是一种创造、交付和获取价值的方式。 如果他们有足够的勇气在产品之外进行创新，那么今天的制造商就有机会多次这样做。

本文所反映的观点是作者的观点，并不一定反映 Ernst & Young LLP 或全球安永组织其他成员的观点。