安永法律会改变法律交付范式吗？

安永的领导层最近 绿灯亮起 一次重大重组，结束了数月的激烈炒作。 该计划有两个关键环节：（1）安永的审计和咨询业务将分拆； (2) 咨询业务将用公开交易的公司结构取代其合伙模式。

重组呈现出独特的 机会 安永法律扩大“法律服务“ 重塑它们的交付方式, 拓宽执业律师的法律职业范围 和 相关法律专业人士，并提取更大的 折扣值 通过将法律职能与业务相结合和整合来实现。 安永有潜力改变 法律交付范式 通过提供多学科、垂直整合的业务、技术、 和 法律解决方案。 这将有利于其客户以及更广泛的商业社区。 它还将为持牌律师、相关专业人士和辅助专业人士提供新的职业选择。

安永全球法律主管科尼利厄斯·格罗斯曼 (Cornelius Grossmann) 分享道：“摆脱合伙制模式和取消审计独立性限制，对于我们打造世界领先的 企业法律服务商。” 实现这一大胆愿景的机会是真实存在的，但也存在许多挑战。 本文将对两者进行检验。

安永的结构转型带来了几个机会

两管齐下的结构转型将为安永法律及其所属的咨询业务带来一些机会。 与审计业务分离将消除阻碍其为审计客户执行法律工作的独立性限制。 这将安永法律的市场扩大了约 20%，即其在全球 2000 强审计中的份额。 大幅扩大的市场将证明加大投资以更快地扩展现有服务并开发对客户有用的新产品是合理的。 不受审计限制的独立也将减轻安永甚至其客户的大量行政负担。

分拆还将允许安永律师事务所发展与审计客户的关系。 这将开辟合作安排，生产对客户有帮助的新产品和服务。 例如，安永律师事务所很快就会与其审计的几家领先的科技公司合作。 该列表包括谷歌GOOG
，亚马逊AMZN
和苹果AAPL
. 安永已经有一个 与微软深度合作MSFT
，其扩大技术联系的能力将为新服务、产品和机会打开大门。

在这个全球精英级别，法律和技术领域之间的协同作用是一种自然的市场发展。 这将有助于消除分隔这两个行业的不合时宜的障碍。 他们的联系将使客户受益，并扩大现有法律职业的范围，促进参与跨行业合作。 会加速 法律的过渡 从以律师为中心的垂直行业到 多学科横向功能。 这将有利于企业、劳动力和社会。

法律、技术和业务已成为法律交付的三个关键组成部分。 到目前为止，融合在很大程度上是 特设，缺乏规模、整合和共同目标。 EY Law 的定位是大规模融合这三个交付组件。 与其他行业的合作将加速安永法律与其他咨询业务服务线的内部整合——IT、数据分析、风险管理、流程和项目管理等。 它还将为客户提供全面、多学科、集成的数据支持、流程驱动的解决方案，以应对复杂的业务挑战。 这是否归类“法律服务”或其他不同的东西，这是向前迈出的一大步 客户.

EY Law 与更广泛的咨询业务整合的能力——反之亦然——是实现其愿景的核心。 相同 积分 适用于客户和员工。 结合它们的结缔组织是共享的 目的. 以客户为中心、多学科、协作、 以团队为导向的交付能力 将为法律行业树立新的标准。 它会 提升法律职能对业务的影响 通过挖掘其潜在潜力来主动识别、减轻和消除 风险 以及合作创造价值。

安永法律 结构性重启 提供了一个机会来创建一个更扁平、更灵活、以客户为中心、数据支持、资本化、协作、集成和基于绩效的组织。 合伙人模式 它将取代。 它将有权访问 机构资本 为技术、流程改进、新服务、合作企业、收购（包括监管允许的律师事务所）的长期投资提供资金，以及 天赋.

这与合伙人模式形成鲜明对比，合伙人模式的决策速度很慢，而且往往是由合伙人离退休有多近所驱动。 同样，对长期投资的抵制也与企业缺乏剩余的经济利益有关。 这会促进停滞、短期视野，并阻碍创造力和 创新.

EY Law 的公司结构将使其能够奖励更广泛的劳动力 基于股权的补偿，它计划做的事情。 这将促进忠诚度、保留和协作。 股权的其他剩余收益包括：团队合作、企业长期成功的利害关系、财富积累的潜力以及更清晰的目标感。 更广泛的所有权利益也将有助于消除法律的 等级文化 合伙人和合伙人、律师和“非律师”以及收费人员和员工。 这将促进团队合作，提升士气，并成为寻求不同“法律”环境的人才的灯塔。

安永律师事务所的结构转型建立在坚实的基础之上。 它具有全球顶级品牌的渊源（咨询业务将以新名称运营，但与审计职能保持联系）； 深厚的高管关系； 获得资本； 跨与法律交叉领域的多学科专业知识； 以及监督 4,500 个国家/地区的 90 名律师的开明领导层。

转型带来机遇，但也带来挑战。 以下是安永法律可能会遇到的一些关键问题。

变革管理是安永法律面临的最大挑战

矛盾的是，安永法务面临的最大挑战是一项珍贵的资产：它的劳动力。 从合伙模式转变为公司模式需要 思维方式、文化、指标、组织结构和经济模式的变化. 它需要从输入到输出的转变； 个人到团队； 和业务解决方案的法律意见。 分享机构知识， data，和其他机构知识/知识资本与同事必须是常态，而不是例外。 同样，必须在整个法律职能部门以及相关服务线、战略合作伙伴和客户之间进行共享。 法律提供者，尤其是律师，对此并不习惯。

安永法律领导层如何鼓励其员工接受这些和其他变化？ 布置机会是一个很好的起点。 提供变化的背景——“为什么”——也是如此。 改变既不是“为改变而改变”，也不是惩罚性的。 相反，这是为了满足 不断变化的客户需求，业务， 社会，和环境。 法律不能再与重塑我们世界的宏观经济力量不一致。

大多数劳动力并没有意识到他们已经弥合了消费者的数字鸿沟。 他们在网上购买； 拥抱科技； 依靠数据做出快速、明智的购买决策； 并重视可访问性、透明度、选择和客户服务。 他们青睐那些使购买过程更容易、更快、更愉快的供应商。

如果法律专业人士已经浏览了 数字鸿沟 作为客户，为什么不作为供应商？ 他们应该从客户/最终用户的角度考虑他们的角色——他们如何提高个人和团队的绩效，从而为客户带来更好的结果和体验？

领导层和/或一小部分员工致力于新思维方式是不够的。 组织的成功需要广泛采用和 团队导向. 这意味着相互依赖、协作、共享和无情的客户关注。 重点是持续改进，而不是先例； 多样性，而不是同质化； 输出不输入； 和团队，而不是个人。 这些不是大多数法律组织的文化试金石，但它们大多如此。

市场挑战

安永应对内部变革管理挑战的能力是其成功应对外部挑战的基础。 这是它将面临的市场挑战的代表性清单。

1. EY Law 能否说服 GC 接受垂直整合并摆脱长期的购买决策？

2. 能否利用其 C-Suite/Board 关系来倡导重新审视专业服务采购流程？

3. 安永法律能否利用结构转型和成功的变革管理来创建和交付 适合用途的法律功能?

4. 它能否让客户和员工相信它提供了一种安全、可行、可扩展的替代方案，以替代现有的外包给律师事务所（和律师事务所）或内包给公司法律团队的二元流程？

5. 安永法律如何有效地与其他商业咨询服务相结合，尤其是那些与法律相交的服务。 部分列表包括：管理、监管、技术、合规、税务和数据分析？

6. 是否会收购或与全球顶级律师事务所合作以提升其“合法”品牌/资质？

7. 目前对咨询收入贡献相对较小的安永律师事务所能否确保咨询业务领导层的承诺，以维持必要的投资并促进内部合作和交叉销售？

8. 安永是否会克服许多合法买家挥之不去的看法，即四大的核心仍然是会计师事务所，而不是法律提供者？

9. 它是否能够向法律行业——尤其是 GC——传达它拥有“法律印章”来承担更广泛、越来越复杂的法律工作？

结论

安永“打造全球领先的企业法律服务提供商”愿景的意义不仅仅在于经济成功。 很可能它将扩大其市场份额和收入。 最重要的是，安永律师事务所是否能够为客户的利益重塑法律服务的提供方式并拓展法律行业的职业道路。 如果它的劳动力能够适应，它就有一个很好的机会。